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【勵精圖治】高效執行力的原力密碼
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在擁抱變革、創新驅動發展的多變時代，企業更需要員工聚焦組織主航道，不折不扣地理解組織意圖，駕馭執行藝術，激發實踐智慧，超越組織目標。換言之，如何破譯高效執行力的密碼，是當前企業家面臨的集體焦慮。
廣義講，執行力就是組織成員貫徹組織意圖、實現組織目標的能力。組織中的執行力大致分為以下四類：
1.理想型。這種類型的員工，清晰地知道組織目標，也知道如何高效地實現組織目標，最重要的是，他們發自內心地去實現組織目標，并從中體驗到一種成就感。
2.脈沖型。這種類型的員工，清晰地知道組織目標，也知道如何實現組織目標，但不能很好地將個人發展興趣整合到組織發展的航道上，經常游弋于二者之間，導致執行效率局部受損。
3.迂回型。這種類型的員工，知道組織目標，但不清楚如何更好地去實現，往往是低效迂回地實現組織目標。
4.游走型。這種類型的員工，或者囿于能力短板（Ⅰ型），無法清晰地把握組織目標；或者因工作態度不端（Ⅱ型），漠視組織目標，使得工作行為經常游離于組織航道之外，導致無效的執行。
區分不同類型的執行力，為我們采用不同藥方化解“執行不力癥”提供了依據。首先，針對態度不端的游走Ⅱ型員工，組織應加大價值觀同化力度，對于屢次不改的應“斬立決”，堅決予以清除；其次，針對迂回型特別是能力欠缺的游走Ⅰ型員工，應以知識技能培養為抓手，通過跟蹤輔導、業務培訓、輪崗鍛煉等多種形式，培育其執行力。
從提升執行力的管理實踐看，上述方案都不難實現。真正的難點在于如何實現從“脈沖型→理想型”的嬗變，即實現由“工作驅動人”到“人驅動工作”再最終到“人與工作高度融合”的轉換。
施瓦茨在《遺失的智慧》一書中開篇講述了一個故事。醫院保潔工盧克打掃完病房，但一位長期昏迷的年輕患者的父親沒有看到，指責他沒有打掃。盧克二話沒說又打掃了一遍，全程和顏悅色。對這種行為應作何解釋？
早年受《沒有任何借口》《致加西亞的信》等被奉為執行力圭臬的所謂經典著作的影響，企業家形成了一個根深蒂固的觀點：執行力就是在任務面前，不找任何借口，堅決完成；在制度面前，不搞任何變通，堅決遵守。這種迷惑性的觀點潛藏至深且影響彌久。如果制度沒有伸縮的話，盧克完全可以回絕患者父親的不合理要求，但是這樣的話，會不會引起那位備受煎熬的父親的情緒對立呢？
事實上，任何工作要求和制度安排都不可能窮盡所有與工作有關的信息，在工作面前不懂變通、不折不扣地執行，實質上割裂了人與工作的關系，否定了人應有的思維張力和彈性，把人簡單地視作有應激反應的生物體，運用獎勵或者懲罰手段，就可以重復有效地誘導出組織期望的行為。
不可否認，如果任務的規范化程度高，不折不扣地執行的確有助于減少探索時間，直通目標提升績效。但是，在強調創新驅動發展與跨界協同的今天，工作越來越呈現非線性化趨勢，需要員工創造性地工作，我們必須賦予執行力新的內涵。即便像盧克從事的傳統程序化工作，同樣蘊含著新的執行內涵。
對于盧克的做法，施瓦茨稱之為“實踐的智慧”，即他對工作的理解已經超越了崗位要求而直通工作的本質——保潔員的工作不僅僅是為病人創造良好的物理環境以配合治療，還包括無法寫入崗位說明書或者量化考核的人文環境。遺憾的是，這種“人與工作高度融合”的理想執行力狀態，在今天是一種“遺失的智慧”。
研究表明，人們喜歡簡化思維，在判斷上易受到數據（即使無信息價值）的影響。因此，在實踐中，企業喜歡一手揮舞著大棒（績效考核），一手搖著胡蘿卜（績效獎勵）來簡化員工管理程序，他們深信依靠“富貴以導其前，明罰督率其后”，能夠催生不折不扣的執行。
事實上，“實踐的智慧”的生成，是一個水滴石穿、潛移默化的過程，需要凝結領導者大量的時間、精力、心血、耐心和管理技巧，不是一個簡化程序所能涵蓋的。因此，我們必須從人與任務的建構關系中洞悉高效執行的本質，探索激發員工超越任務本身（“要我做”）而產生精通任務的內在興趣（“我要做”），進而激活執行力的組織機制，否則，企業依然會走在沒有盡頭的“潘洛斯階梯”上——受“不折不扣地執行”這種炫目說辭的干擾，產生管理上的錯覺，使得執行看上去在螺旋式上升，實則在原地打轉。
從上述意義上說，高效執行力不是“做得對”（執行有方），甚至也不是“做得好”（執行有效），而是自覺自愿地去做好一件事，并從中體驗到一種成長的樂趣。事實上，能夠經得起考驗、耐得住寂寞，始終追隨內心的聲音，不啻于核外電子掙脫原子核束縛而付出的努力，但由此對撞出的能量卻是原子彈當量級的，這就是核聚變過程。
換言之，超越任務本身（并非簡單為工作而工作）而自發產生掌握和精通工作的內在興趣，驅動個體投入更多的時間和精力，去識別和運用那些能夠帶來成功的策略，并引導他們致力于獲得新知識、新見解，進而形成較為完備的認知結構和應對挑戰性工作的深層次處理策略。這是一種人與工作高度融合的狀態，充分體現了中國傳統智慧所強調的“天人合一”境界。
美國經典科幻系列大片《星球大戰》中有一個核心概念——原力，即原本存在之力，是指物體內自然流淌著的一種包藏宇宙之機而又普遍存在的影響力，只有那些訓練有素的通靈戰士，才具有洞悉、發掘和釋放原力的能力。
正如工作，不管是有趣的還是乏味的，都是由細分的任務要素構成，盡管復雜程度不同，創新要求不同，但各自有其存在的理由和獨特價值，或者說，都蘊涵著類似“原力”的影響力，是整個工作價值鏈不可或缺的組成成分。高效執行的人，不一定都是通曉戰略或最智慧的人，但一定是積極融入工作并樂享其中的人；一定是工作因他而鮮活起來的人；一定是平凡但做出不平凡業績的人；一定是在浮躁的社會中“鎖定目標，專注重復”的具有匠心的人。
總之，高效執行的本質就是洞悉和釋放工作中自然蘊含的原力，而提升執行力的關鍵，就在于激活員工的內在動機。現實中的執行力差往往只是現象，激勵不力才是問題的根本。
有效的激勵以正面肯定和傳遞認可為核心價值，通過滿足員工的工作價值需求，促使員工發自內心地將個人目標與組織目標整合一體，做到勤勉做事、擔當做事、激情做事，并從中體驗一種由衷的獲得感。簡而言之，有效的激勵就是踐行德魯克的標準：讓工作富有成效性、個人富有成就感，這也正是提升執行力的核心要義。
通過有效的激勵提升員工執行力，關鍵在于實現內外激勵協同，推動個體從對工作的外在追求轉化為內在的自我驅動。內外激勵協同并非是內在激勵與外在激勵簡單地按比例配置。以金錢為代表的外在激勵具有雙重性。一是信息性，即通過提供工作標準信息和正面反饋機制，幫助員工明晰組織目標和實現方法，從而高效地執行任務；二是控制性，即通過利益杠桿調控員工行為，正所謂“食君之祿，忠君之事”，它是一種更隱蔽更高級的控制手段，限制了員工的工作自主性。
如果將“控制性”與“信息性”隱喻為蹺蹺板的兩端，激勵的魅力就在于找到二者平衡的支點。有學者做了一個有趣的實驗，他們征招兩組志愿者參與一個有獎智力游戲。其中，為一組（實驗組）提供了獎勵性暗示，即完成某步驟即可獲獎，而這一步驟是通往最終答案的重要環節。研究發現，實驗組的大部分志愿者在完成這一步驟后，并沒有因為可以得到獎金而停止探索步伐，因為他們發現這并非是最優答案。最終結果顯示，有暗示線索的實驗組的成績也明顯優于沒有任何提示的控制組。
這說明，那些承載了能夠幫助員工更好地完成任務的信息的外在激勵，對員工的內在激勵產生促進作用，這就是內外激勵協同的核心要義。反之，非協同的外在激勵，會使得員工感到內在動機被挾持，不得已去做事情。
組織激勵機制設計應堅持三個原則。一是動態演進原則，即不同階段應有不同的激勵觸發點；二是心理痛點原則，即滿足員工心理需要是激活內在動機的前提；三是協同激勵原則，即外在激勵要蘊涵指導員工更好地完成任務的信息。介入動機階段。新入職或者委派有挑戰性的任務，員工首先被啟動的是介入動機。這種初始動機具有雙重性，即在潛意識里既懼怕失敗又想證明自己，對于應戰還是逃避，往往抱著試試看的心態。這時候，人和工作是分離的，員工就像自己行為的旁觀者。此時，激勵機制設計應以考核為抓手，重在鞭策。其一，績效考核指揮棒為個體指明了工作目標和方向，有助于提升員工對完成任務的主觀概率；其二，激活員工的尋根需求，即努力站穩腳跟、證明自己。
認同動機階段。隨著尋根需求被激發，員工進入認同動機階段，即從為擺脫壓力不得已而為之的“做做看看”，轉到“意識到工作的重要性和價值”，開始積極投身工作。此時，激勵機制設計應以正面激勵為主。具體而言，在正面反饋和肯定的基礎上對員工予以獎勵，借此激活員工的勝任需求。勝任需求反映了個體對環境的控制力，以及通過迎接挑戰來檢驗和擴展技能的行為傾向。
融會動機階段。隨著勝任需求被激發，員工進入融會動機階段。此時，員工開始把工作融進自我信念，并貫通于工作的探索之旅。相應的激勵機制設計應以滿足員工的自主需求為本，減少正式控制，鼓勵員工超越自我、按照自己的方式開展工作，以喚醒工作本身所蘊含的原力。為此，企業應構建“去獎勵”化的高位均衡的激勵體系。高位，就是能夠體現員工自我價值的高水平報酬；均衡，即報酬與績效適度脫鉤，讓獎勵從“關鍵少數”轉向“絕大多數”，從而降低金錢名利對內在動機的侵蝕，保證員工沉浸于工作，不受外部競爭環境的干擾。
需要強調的是，推進內外激勵協同，從績效導向到自覺，不是一蹴而就的。企業需要基于崗位和員工特點分層、分類、分階段實施。同時，提升執行力，外在的物質激勵并非不重要，相反，它是重要且必需的，但關鍵是要把錢花在節骨眼上——稀缺的激勵資源一定要配置在員工最需要的領域。換言之，只有滿足個體心理需求的激勵體系，才能直通員工心靈，引發思想共振和持久的情感共鳴。