江蘇鑫瑞德智慧產(chǎn)業(yè)有限公司
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近年來商業(yè)大環(huán)境的日新月異,讓傳統(tǒng)的人才管理模式愈發(fā)顯得無所適從。員工方面缺乏存在感,沒有主動權(quán),進而普遍的懷有“打工心態(tài)”;企業(yè)方面同樣面臨效率低下,人才流失嚴重的困境。在這種情勢下,員工&合伙人管理模式為很多企業(yè)打開了局面,中國很多著名的公司,諸如小米、龍湖地產(chǎn)、旭輝地產(chǎn)、華為,都在運用這種模式并取得了一定的成功。5年前,旭輝地產(chǎn)才50個億銷售額,導入員工&合伙人管理模式之后,在5年內(nèi),發(fā)展成300億的地產(chǎn)公司,成為地產(chǎn)行業(yè)黑馬。華為作為世界500強里面是唯一一家沒有上市的公司,其人才戰(zhàn)略得益于常強大的合伙人制度——奮斗者為本的合伙人體系。
如果你公司想做強做大,你需要人才,需要留住人才、吸引人才,激發(fā)員工的工作動力。這就必須導入員工&合伙人制度,如何構(gòu)建員工&合伙人制度?有6個非常重要的機制必須建立,不要簡單的認為合伙人管理模式就是簡單的分紅、配股。他是一個生態(tài)的系統(tǒng),必須在合伙人制度方面做好基礎(chǔ)的制度建設,盲目的進行分紅、配股并不能夠構(gòu)建起強的合伙人立體的生態(tài)體系。如何能夠建立機制?分6個層面:
如何從眾多的員工中選出優(yōu)秀的合伙人,這本身就是一種機制的范疇。合伙人的確定,不能是老板的“一言為定”,以老板一人的認知來決策,這本身不是標準的體現(xiàn),容易造成權(quán)謀化的后果;沒有清晰的進入流程,沒有相應標準,員工也不知道怎么進入合伙人,久而久之,制度也就變成了一紙空文。
所以建立合伙人進入機制必須首先構(gòu)建起清晰的標準體系。所有員工必須建立起五星十檔制,員工必須達到一定的業(yè)績指標和考核標準,才能提升檔級,到達三星級以上,就可以發(fā)展成公司的奮斗者,到了四星級可以提名公司的預備合伙人。光有星級是不夠的,還必須認同公司的核心文化,在公司的業(yè)績貢獻、文化貢獻必須達到相應的分數(shù)標準,沒有這些硬性的指標,就沒法發(fā)展成公司的合伙人。
所以要在公司建立清晰、明確、規(guī)范的合伙人進入機制。公司要建立合伙人委員會,三級以上合伙人以及公司股東代表構(gòu)建起公司合伙人委員會,合伙人委員會參與合伙人的選拔,提名合伙人,考察合伙人,制定相應的考核標準,最后進行答辯,還要做授予儀式。授予合伙人資格,人人都以它為榜樣,不要簡單把它看成是一種榮譽,這是一種責任,更是一種使命,
有了這些機制,你發(fā)展合伙人才有意義,簡單的通過分紅、配股,并非屬于以奮斗者為本的合伙人體系。
沒有利益為前提,很難做成合伙人,華為任正非提過一個非常重要的管理思想:管理必須以利益為前提,以制度為保障,最重要以文化為紐帶。利益只是前提,最終要達到以奮斗者為本的文化,華為采用的是身股和營股的方式來操作,所謂的身股,就是以身為股,你在什么樣的職務、崗位,只要達到一定的星級標準,達到合伙人提名的條件,經(jīng)過合伙人考核的流程,選進來了,就給你配一份身股!
到了二級、一級合伙人,還可以設置營股,所謂營股就是員工花錢購買公司的分紅權(quán),合伙人的分紅權(quán)都是虛擬股份,并非會影響公司創(chuàng)始股東的注冊股份,不需要變更公司的股東名稱和公司的章程,只是一個分紅權(quán)。分紅權(quán)運用好的話,能夠激發(fā)員工的動力熱情,華為86%的員工持有公司98%的分紅權(quán),分紅權(quán)是以身股和營股的方式操作的!極大的調(diào)動了員工的工作動力熱情。
合伙人必須從奮斗者中產(chǎn)生,奮斗者必須從優(yōu)秀的員工中產(chǎn)生,員工分為五星級,必須從三星級以上中挑選,把他發(fā)展成公司的奮斗者!如果你公司有30%的員工可以成為公司的奮斗者!再從30%的奮斗者中選出10%的精英,來成為公司的合伙人,合伙人有三級,從三級到一級,一級合伙人通過股權(quán)激勵的方式,選出精英中的精英,把他變成公司的終身合伙人,就是股東!
通過這樣立體生態(tài)的發(fā)展方式,自下而上都建立起自我的驅(qū)動力,管理就是要建立階梯,這個階梯是動力的階梯,員工發(fā)展欲望的階梯,讓每一個層級的員工都有自我的動力!
合伙人代表公司的先進文化、先進生產(chǎn)力、正能量、標桿中的標桿,對合伙人必須有明確的獎罰,對他們的獎罰力度要大,如果合伙人并不懂得敬畏規(guī)則,破壞團隊的文化,這樣的行為必須要進行嚴肅的處理。
如果沒有嚴明的組織紀律,很難構(gòu)建起奮斗者為本的文化,強大的組織,必須有強大的組織紀律,組織紀律必須有明確的獎罰制度來保障。對合伙人團隊,必須有清晰的獎罰制度,我們這套制度叫品牌分管理制度。
對于員工行為貢獻,都清晰的描述出來,通過品牌分制度來量化,如果員工違反,就要相應的處罰!對于合伙人來說,獎罰是一種鞭策,是一種約束,更是一種激勵!
合伙人獲得資格后,還必須有考核制度進行監(jiān)督。每半年有一次考核,年底的時候有終結(jié)考核。半年要舉行合伙人大會,對合伙人進行表彰、激勵。合伙人每半年要做一次述職報告,半年為公司做了什么業(yè)績、文化貢獻,在公司有什么好的表現(xiàn)!有述職必須有考核,對公司合伙人,尤其是一級合伙人進行考核,在業(yè)績增長、人才培養(yǎng)、制度、文化建設等等方面建立相應的考核標準!
合伙人對公司的文化、業(yè)績貢獻負責的,那么如何負責?沒有相應的考核機制,接下來你會發(fā)現(xiàn)這些合伙人會形成公司的食利階層。在做股權(quán)激勵的時候有一個重要的錯誤就是,員工一旦發(fā)展成公司合伙人、股東的時候,如果沒有科學的考核機制,就會形成食利階層,公司賺了錢,有他們的利益,公司需要奮斗者文化,但是這些人不奮斗,也同樣享受相應的股東利益,這是極其錯誤的!
在華為,持續(xù)的貢獻來做合伙人利益的分配,我們給客戶導入合伙人機制,非常強調(diào)合伙人的考核機制,消滅那些食利階層。不奮斗的人即使你有合伙人的股份,但最終你合伙人的分紅還不如那些文化、業(yè)績貢獻大的人!合伙人分紅它是一個動態(tài)的考核,沒有考核機制作為保障的合伙人管理模式是失敗的。合伙人考核包括奮斗者怎么提名,奮斗者成為合伙人要有6個月的預備期;預備合伙人發(fā)展合伙人至少有6個月到12月的考察期!考察期必須有考核機制,考核的標準如果沒有達到,就不可能成為真正的合伙人,考核機制非常重要!
合伙人可以進來,也可以退出,合伙人不是一勞永逸,否則他就會形成公司的食利階層,一家企業(yè)要建立起奮斗者為本的文化,你必須在合伙人的進入機制和推出機制建立系統(tǒng)的制度!
退出機制非常重要,員工違紀退出,員工在公司違反制度,破壞品牌分制度,違反的分數(shù)到達一定的分數(shù),直接開除,在合伙人中進行除名。合伙人委員會的總裁,有一票否決制,委員會的總裁由公司創(chuàng)始人董事長擔任,在合伙人的退出方面,在制度上面必須嚴格把關(guān)。如果合伙人在年度的品牌分考核上面,一年下來如果沒有達到B級以上,C級就可以取消了,D級就可以除名當年他的合伙人資格以及分紅!下一年度你想成為合伙人,你還必須重新進入相應的進入機制!
比合伙人制度更重要的是培育合伙人文化,沒有文化支撐的機制都是鐐銬,有了合伙人文化,機制就會發(fā)揮支撐作用!一家公司的成功,永遠是制度+文化的支撐,為什么華為這么強大,他們的強大并非只是技術(shù)的強大,創(chuàng)新能力的強大,而是技術(shù)和創(chuàng)新能力背后的一套人力資源體系,人力資源體系就是以奮斗者為本的合伙人制度體系。