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【勵精圖治】績效考核既要結果也要過程
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績效考核是一根指揮棒，它決定了企業行為、管理者行為和員工行為。要想把公司治理貫徹落實到人、到事、到崗位，讓我們的效益“綠色”起來，讓我們的人際“和諧”起來，讓我們的企業“長壽”起來，企業年終考核就必須重視過程考核。
僅有結果考核是不夠的
毫無疑問，搞市場經濟企業要的就是結果，人們再也不會去干不賺錢的買賣了。但以結果論英雄的績效考核，看問題是看“點”，它既不看“線”也不看“面”，存在諸多片面性，隱藏了不少矛盾和問題。
引誘造假。2002年，美國上市公司頻頻暴發誠信危機，這一切背后都隱藏了一個不爭的事實：董事會把CEO當作賺錢的“機器”和“工具”，一年比一年高的利潤指標壓得CEO們喘不過氣來；CEO的高薪激勵制度，使得他們變得越來越貪婪，不斷透支公司價值，制造出一個個驚人的“業績”。任何管理者都知道一個簡單的道理，獎罰一個承包了一畝地小麥的農民，他的小麥畝產量不會因此增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法“增產”了。上市公司造假，既有來自董事會的外在壓力，也有來自CEO的內在動力，如果企業目標考核只考核結果不考核過程，這種造假行為的制度性缺陷，就不能得到既時發現和糾正。
掩蓋真象。現在百年老店越來越少，短命的企業和企業家越來越多，原因之一就是我們考核體制有問題。現在企業年終考核主要是考核看得見的“結果”，因此大家都熱衷做“地上”工作。容易看得見的“結果”是價格（市值），它是“虛”的，受企業外部市場因素、政策因素、國際因素的影響，做的是“短線”和“投機”；看不見的“結果”是價值，它是“實”的，決定它的是企業內部產品、技術、管理等因素，做的是“長線”和“投資”。
割裂整體。打個比方，一個企業掘井找油，一個員工挖了九百九十九米沒挖到就退休了，另一個員工接著挖，挖一米就挖到了，如果以結果論英雄來考核的話，挖九百九十九米的員工沒獎，挖一米的員工有獎，這顯然是不公平和不合理的。把一個不能分開的東西硬要分開來考核，不是以組織績效論英雄而是以個人績效論英雄，這樣的公司是難以走得很遠的。巴菲特有一句名言：只有潮水退去，才知道誰在裸泳。企業重視和加強績效過程考核，就是要發現和抓住誰在企業“裸泳”！
制度決定結果
鄧小平有一句名言：好的制度能讓壞人干不了壞事，不好的制度能讓好人變壞。企業年終考核，不僅要有好的結果，而且還要看好的結果是怎樣來的，來得干不干凈。因此，企業過程考核首先是要考核企業制度執行的情況。好的制度一定會產生好的結果。好的分配制度既可防止腐敗也可提高效率。如果企業離開制度去考核結果，就有可能導向員工為了結果可以不擇手段。制度是規則和程序的集合，是維護企業有序運行的保證，是企業價值觀的強化手段，也是每一個管理者和員工道德建設的“底線”。一個嚴格、規范、成熟的企業，是在一切按制度辦事的管理中成長起來的。制度高于一切，讓制度來守護我們的“家園”，本身就是我們要追求的結果。
讓制度來制約過程，就是要把問題解決和消滅在過程之中，而不是到企業年終考核時，發現問題再去懲罰員工，引導管理者的管理由事后管理轉變為事前管理，由“消防”隊長轉變為“防火”隊長。
流程決定結果
制度是文字性的東西，在管理中如何將它由無形變有形、由分散變集中、由軟變硬、由隨意性變統一性，就要求將制度轉變為企業組織、流程和程序；另一方面，當成長型企業發展到一定階段，經營積累下來的經驗曲線也就會固定化為一定的辦事習慣、風格和原則。因此，對企業流程進行考核，就像要定期對汽車進行檢查維修一樣，管理者也需要定期對企業流程運行情況進行“檢查維修”。
簡單地說，流程就是以客戶需求為出發點，輸入一定資源，以最短最優的中間環節，輸出一定結果，實現價值增價的過程。根據活動的內容可分為工作流程、業務流程和管理流程；根據活動的環節可分為前臺、中臺和后臺；根據活動在價值可分為創造價值的流程和支持服務的流程。
機構扁平化。機構扁平化就是從客戶需要出發，通過簡化和優化，減少中間環節，直接貼近客戶，把企業組織機構由金字塔型變為直接為客戶提供一站式、“套餐式”、全方位服務的扁平化組織。位列全美第十八人壽保險公司的MBL，過去投保的整個流程需要30個步驟，跨越五個部門，需經過19位員工之手，整個過程需要5～22天。有人推算這其中真正創造價值的僅有17分鐘，僵化的處理程序促使大部分時間耗費在部門間的信息傳遞上。實施管理流程改造后，MBL削減了100個原有的職位的同時，每天工作量增加一倍，處理一份保單只需4小時，即使復雜的任務也僅需2～5天。
組織垂直化。組織架構由職能制轉變為事業部制。職能制的組織，是以產品為中心，以部門為基礎，按照作業流程來搭建構造。事業部制的組織，是以客戶為中心，按照客戶性質搭建結構。在垂直化的組織架構中，任何人都必須按照程序辦事，實行流水作業，一項業務多人分工完成，相互監督，有利于提高工作效率，提高服務質量，降低費用成本，加強風險控制。
管理標準化。標準化使工序成為科學。雖然流程和標準不能產生藝術品，但是能穩定地產生一定質量的可預見的產品。員工好的績效，有的是靠嚴格的操作規程和程序生產出來的，有的則是靠自身技能和主觀努力生產出來的，從“結果”上來看沒有區別，但從過程上來看其意義顯然不大一樣，后者不具有普遍性和持久性。
導向客戶化。管理導向由以產品為中心、以領導為中心、以管理為中心轉變為以市場為中心、以客戶為中心、以業務為中心。這種轉變就是要找到流程的利潤點、風險點、銜接點和控制點，讓流程來規范人、約束人、管理人，保證企業像工廠生產產品一樣，把所需要的“結果”按照預期的要求，有計劃的生產出來。
技術決定結果
把過程變為一種制度，把制度變為一種流程，把流程再變為一種技術，這是企業家以期達到“沒有管理的管理”的最高境界。其實，離開了計算機技術和信息技術，要進行“根本性”的流程改造是不可能的。
企業管理的集中化、自動化、網絡化和智能化，使管理可以覆蓋到任何人、任何地方、任何時間、任何內容。排除了管理中人的主觀隨意性，克服了管理不到邊、不到點、不到位的問題，優化了管理流程，規范了管理程序，細化了管理對象，強化了管理力度。目前，企業普遍應用的IT管理系統有：企業資源管理（ERP）、業務流程管理（BPM）、決策支持系統（DSS）、戰略管理（SEM）、人力資源管理（HRM）、財務管理（FM）、辦公自動化（OA）、客戶關系管理（CRM）、風險管理（MRS）等。在現代社會，如果管理沒有電腦、網絡和軟件的輔助，那簡直是無法想象的。
2004年，中國金融業爆出多件駭人聽聞的大案要案：從中航油在國際期貨市場5億美元的巨虧，到中國銀行哈爾濱河松街支行行長攜款10億元潛逃加拿大，緊接著又爆出建行長春支行3億元存款神秘蒸發大案，這兩年來共有十幾家證券公司因資金黑洞問題而倒閉。層出不窮的金融案件像一陣陣強勁的風暴，沖擊著尚待完善的中國金融體系。一個充滿問題的企業就像一條被污染了的河流，面臨問題的人其實是處于河流的下游，接觸到的是問題的結果，是表面現象。針對具體問題逐個解決，就像在河流的下游治理污水，屬于被動防守。如果要從根本上解決問題，就要從上游污染源入手，如果不從上游入手治理，那么下游將永無寧日。因此，在企業管理改進中，不僅需要在下游治理污水，更要從上游治理污源。
用IT來管理企業，就是防止企業管理停留在一般“加強管理”的空洞口號上，克服人性的弱點，依靠流程化的監控和制度性的強制，把管理變為技術手段，用技術來制約和監督企業的運行，從源頭上解決問題。計算機控制系統24小時盯著每一個人、每一件事、每一個地方，使好人可以用它來保護自己，讓壞人想犯錯也無法犯錯。
過程考核從抓執行力開始
有好過程一定有好結果。如果好過程沒產生好結果，要么是你的過程還不夠好，需要進一步改進；要么是外部不確定性環境影響，下一次繼續堅持做就會有好結果。如果不好的過程產生了好結果，這說明這種結果是偶然得來的或是投機取巧獲得的，不可能重復，不具有普遍性和必然性。在中國經濟高速發展的初期，雖然一些企業也有一些好的結果，但這些結果主要是靠機遇加運氣，我國經濟開始走上微利時代和規范化以后，制度、流程和技術就比結果更重要了。
一個成功的企業，5%在于決策，95%在于執行。一個不執行的制度、流程和技術和一個執行不好的制度、流程和技術，比沒有制度、流程和技術更壞，加強對企業制度、流程和技術執行力的考核尤為重要。加強過程考核，就是考核企業制度、流程和技術的執行力，檢查制度、流程和技術在運行中還存在什么問題，企業如何更進一步去堅持它、完善它、改進它，把我們好的結果用制度、流程和技術更進一步固定下來，使企業更好地去堅持好的成果、鞏固好的成果、發展好的成果。百年老店，就是把一個好的企業管理制度、流程和技術，堅持一百年、執行一百年、捍衛一百年的企業。
當一個人在同一個地方出現兩次以上同樣的差錯，或者，兩個以上不同的人在同一個地方出現同一差錯，那一定不是人有問題，而是這條讓他們出差錯的“路”有問題。企業績效長期上不去，員工工作老是出差錯，此時，作為問題的管理者，最重要的工作不是去管人：要求他們趕快出成果、不要重重犯錯誤，而是要去修“路”，即修改企業的制度、流程和技術去解決企業的績效問題和員工的差錯問題。